治理兴则企业兴，治理优则发展优。“十五五”期间，华鲁集团深耕现代企业制度建设，将党的领导深度融入公司治理，构建起权责清晰、运转协调、管控高效的治理体系，为企业高质量发展筑牢制度根基、注入制度活力。

集团党委切实发挥“把方向、管大局、保落实”领导作用，明确总部“定战略、管大事、造环境、控风险”核心定位，打破传统管控壁垒，通过制定“两会一层”决策事项清单22大类140项、母子公司管控清单10大类48项，实施“清单化授权”管理，清单内分类授权、清单外全面放权，“不教农民种田、不教工人做工”，让一线经营主体“听得见炮声、拥有指挥权”，这一“放管结合、以放促活”的管控举措，既激活了基层干事创业的内生动力，又守住了风险防控底线。

为破解授权管理“一授了之”难题，既能放活放好放出活力，又能管住管好管到位，华鲁集团创新实施“分类授权、动态调整”机制，结合子公司规模体量、管理能力、经营质量等进行差异精准赋权，并定期开展授权效果评估和优化调整，确保放而有控、管而有度。在此基础上，华鲁还构建了独具特色的“六条线”管控体系，由党建组织线统筹领导班子管理，财务管控线压实财务总监职责，决策线规范董事监事履职，风险管理线强化总法律顾问与安全总监作用，合规线整合纪委书记、总审计师、首席合规师力量，重大信息线明确董事会秘书权责，各条线协同联动、闭环管控，形成了横向到边、纵向到底的全链条治理网络和“党委领导、董事会决策、经理层执行”的现代公司治理闭环体系。

规范的治理机制催生了优异的治理效能和发展业绩。“十四五”期间，华鲁集团在省属企业现代公司治理评估中获评“规范”等级，连续五年获得穆迪、惠誉A级别高等级评级和“稳定”展望，连续五年获评省国资委经营业绩考核“A级”，连续五年获得省属企业绩效评价“优秀”等级，自2021年开始连续四年排名省属企业第一位。

“凡是成功的企业,要攀登到事业顶峰，都要靠心无旁骛攻主业。”华鲁集团党委书记、董事长樊军表示，“我们始终牢记习近平总书记嘱托，深耕主业、精益求精，踏踏实实、稳扎稳打，坚持在最擅长的领域、把最擅长的事做到极致。”集团坚守主业深耕赛道，严格落实“四个百分之百”原则，即项目投资100%集中主业、优质资产100%装入主业、科研投入100%用于主业、历史负担100%剥离出清。目前，集团主业资产、收入、利润占比均超99%，化工医药主业资产证券化率达99%，整体资产证券化率提升至93.4%，实现了资源的最优配置和主业的集约发展。

投资，正是助力企业发展的最重要、最快速、最有效的举措之一。“十四五”期间，华鲁集团聚焦主业，提前布局“四新”产业，投资强度创历史之最，为长远发展播下“金种子”。固定资产投资累计超过350亿元，占现有总资产的45%以上，决策建成的19个投资项目，与可行性研究报告比，实际投资节约9.3%，营收超出9.3%，利润高出125.4%。入选山东省新旧动能转换重大工程优选项目和省重大项目的15个项目全部投产达效，新能源、新材料、新医药、新环保等“四新”产业投资回报率超20%。

然而，投资的超前属性也注定了它的两面性——投好了是财富，投不好是包袱。“我们只投主业、控股、风险可控、有竞争力的项目，不投非主业、参股、风险大、效益差的项目，确保让每一分国有资产都能产生最大价值。”樊军道出了华鲁集团投资工作的核心逻辑。 

在这样科学严谨的投资理念的指导下，华鲁集团做到了规划、方向、选型、逻辑“四个不能错”，实现了技术领先一步、质量高人一等、成本低人一块，决策即建设，建成即投产，投产即达产，达产即达效，项目干一个成一个，个个都有竞争力。化工第二基地落子成局，创下业内建设速度最快、开车投产最快、实现盈利最快等新纪录，销售利润率超出行业均值2倍以上，成为最重要的经济增长点；医药板块格华止一期项目产量超过20亿片，二期项目完成试生产，总产能达到40亿片/年，占全球盐酸二甲双胍产值超过35%，前瞻性战略性新兴产业占营收比重已超过50%，成为推动集团高质量发展的强大动力。

发展之路，从来都不是一帆风顺和一片坦途，市场的风浪永远不期而至。“十四五”以来，化工产品价格断崖式下降、医药集采加剧竞争白热化、环保行业进入业务收缩期，发展面临多重挑战和制约。“我们一直坚信，市场环境再差也有好企业，市场环境再好也有差企业，关键在于如何应对，核心在于强大自身。”五年的发展之路，其实就是华鲁集团的攻坚克难之路。回望过去，樊军依然感慨万千，“唯创新者胜。只有依靠创新才能形成核心竞争力，摆脱被动‘内卷’，穿越行业周期。”

五年来，华鲁集团以科技创新为核心引擎，以重点项目为支撑载体，加速传统产业迭代升级，培育壮大新兴产业集群。五年累计研发投入近100亿元，较“十三五”时期增长139%，研发投入强度稳定保持在4.3%以上，年均增速超20%，形成了“18位院士挂帅搞创新，10大研发平台齐发力”的高端创新格局，创新成果数量与质量均创同期历史新高，为产业升级提供了强劲技术支撑。研发投入并非漫无目的，华鲁集团高度重视投入产出比，为了提升科研成果转化效能，集团还建立了全链条创新激励机制，以考核导向倒逼创新突破：对于子公司负责人，创新指标考核权重最高占绩效薪酬的30%；对于科研团队，实行成果与市场效益挂钩的全生命周期考核奖励，对年创利500万元以上的产品及成果，按超额部分比例给予提成；对于科研骨干，通过“薪酬激励+岗位晋升”双轮驱动实现股权激励全覆盖，充分释放科研人员创新活力。

在这套机制保障下，集团多项技术达到国际领先水平，“十四五”以来，累计获得授权专利850件、制剂药品批件85个，分别是“十三五”同期的2.2倍、9.4倍，创历史最好纪录。新能源汽车锂电池电解液溶剂催化剂技术跻身全球第一梯队，电子级溶剂产品国内市场占有率超60%；二元酸产品国际市场占有率突破70%；治疗阿尔茨海默症、肺动脉高压等3个创新药进入Ⅱ期临床，治疗高尿酸创新药完成Ⅲ期临床预试验，均有望在“十五五”期间实现上市。新华制药异丁基苯项目顺利投产，打破了国外厂商对布洛芬中间体的垄断，布洛芬连续化取得突破，两项成果分获山东省科技进步一等奖、二等奖。鲁抗医药建立了国内一流的酵母细胞工厂和菌种选育基地，生物发酵技术从1.0迈入了2.0阶段，全球首个生物技术合成反式乌头酸项目投产运营，迈出了大规模产业化的坚实一步，获得山东省技术发明一等奖，发展的含金量、含新量、含绿量持续增加，华鲁，正走在一条以科技创新引领高质量发展的康庄大道之上。

改革只有进行时，没有完成时。“十四五”期间，华鲁集团以刀刃向内的决心推进全方位深化改革，将三项制度改革作为突破口，积极践行“赛马不相马、没有谁不可替代、以业绩论英雄”理念，充分运用市场化的经营机制，建立了“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的机制，全面激活“一池春水”，人均创利由2020年的15.4万元大幅提升到2025年的23.6万元，增长了53.3%。

企业要想发展好，离不开想干事、能干事、会干事、干成事、不出事的干部队伍，但“同龄化、同质化、同城化”是华鲁集团干部队伍建设中的最突出问题。面对这一难题，华鲁集团领导班子解放思想、勇于担当，打出了一系列“组合拳”。“我一直相信，市场是最好的练兵场，长江后浪推前浪，一代更比一代强。以业绩论英雄，凭业绩用干部，只要给出赛道、给出舞台、勇于放手，一定会有优秀年轻干部脱颖而出。”樊军的话语掷地有声。

在先进理念和强大魄力双重加持下，集团各二级公司领导班子以揭榜竞聘方式换届实现全覆盖，制定了选拔培养优秀年轻干部“双十条措施”，实施“15115”年轻干部培养工程，持续优化调整干部考核办法，打出“揭榜竞聘、横向交流、纵向挂职、交叉轮岗”系列组合拳，坚持把好苗子放到重点工程、急难险重岗位上经风雨、见世面、壮筋骨，一大批“80后”优秀年轻干部进入二级公司管理团队，“85后”中层干部占比较“十三五”末提升了10个百分点。此外，集团还厚植“人人是人才”的发展理念，子公司近2000名核心骨干通过股权与企业实现长期利益绑定，占比超过10%，各类激励政策用好用足，三家上市公司实施多轮股权激励，省环科院以最高比例实施员工持股，其他公司超额利润提成等中长期激励政策都得到落实，中长期激励覆盖面超过了61%。

华鲁集团还全面推行“六定”经验（定编、定岗、定职、定责、定员、定薪），“拆庙、撵神、挪椅子”，通过全员竞争上岗和岗职动态转换，实现人、岗、责、薪的科学对应，市场化业绩与市场化薪酬的紧密对接，只要干到行业前列就能拿行业前列薪酬，真正做到了效益升与薪酬同升同降，打破了“平均主义”“大锅饭”的桎梏，让优秀者优先、让吃苦者吃香、让能干者能上、让有为者有位。“我们全心全意依靠职工办企业，也要与职工共享改革发展成果，让实干者得实惠、奋斗者享荣光。”

华鲁集团一直胸怀“国之大者”，圆满完成了上级安排的任务，中联办两次致函山东省委予以表扬，作为驻港中资企业代表，在香港回归祖国25周年系列活动上受到了习近平总书记亲切接见。作为山东省驻港澳联系公司，高质量服务保障了三届“港澳山东周”活动，进一步擦亮了驻港澳联系公司“金字招牌”，“到港澳 找华鲁”成为各界共识。